轻松好管家对百果园这个品牌，从消费端，大家可能还是有些认知的。我今天讲的主要内容是关于我们的新零售工作，以及产业互联网这边我们正在做的工作。

　　我首先为大家介绍一下百果园的经营战略，我们既做渠道，又做内容，称为两架马车。我们的创始团队过去二十多年来建立了这样的认识，我们拥有百果园、果多美等这样的一些水果渠道品牌，同时，我们通过自主参与到上游的种植、采后的供应链的管理等，深入地介入上游，去开发中国以及东南亚地区的水果品类品牌，包括引入南美、澳大利亚、新西兰、欧洲主产区一些水果的内容。百果园在全球有226个水果自采基地，在全国有17个水果加工配送中心，我们觉得如果要在水果这个行业做新零售，一定是渠道和内容都要做。

　　接下来给大家介绍一下百果园的新零售。这个词我最初是在2013、2014年的时候，当时阿里巴巴以及其他一些电商已经意识到，有一些领域和内容先天是适合去做线上和线下混业的销售，当时是叫做全渠道。新零售这个词可以说是在马总的倡导下，在前几年成了一个比较热门的词汇。

　　新零售业态的兴起，抛开过去电商的流量红利和线下传统店商的流量红利逐渐达到边界的问题之外，背后还有几个因素，一个是整个互联网化和基于云计算的数据化逐渐在形成，其二，实际上我们更大的背景类似于20年前的日本，现在的情况是中国正呈现出老龄少子、消费升级、城镇化等国情，生活社区在逐渐形成。其实过去这20年来这个趋势是渐进的，但是能看清和把握这个趋势，是判断未来、进行业态升级非常重要的一个点。

　　在新零售下，大的来讲有两块，我们觉得中上游是在供应链那儿，另一端是在消费互联网，经营的核心还是通过互联网和数据，以及今天通过算法的数据，通过优化产业链的效率去提高消费者的整个购买体验。这里面的业务要素在业务端还是人、货、场这三块，其中除了人从过去的购买者变成了会员，可能大家有一些也是百果园的会员，成为了普卡、银卡、金卡、钻卡会员，各自享受不同的礼包权益等，实际上，业务端这整个系统的升级还只是一个开始，我们目前正在通过RFM的模型，同时结合我们称为超级会员的体系，希望把会员的标签、权益层级、忠诚度更好地锁定在整个零售体系里面来。

　　此外，在2016年，我们很深的一个感受是今天的提供服务者，大家如果去百果园门店，很可能看到我们这些小弟弟、小妹妹店长、收银员，他们也会因为互联网化而大幅提高效率，我们开发了包括企业微信、小程序等这样一些工具去帮助他们管理实时数据，尤其从去年开始，我们把整个社群微信的工作提到了一个比较高的优先级。我们基本是从零起步，现在已经积攒了130万个社群会员，在全国成立了大概5000个微信群，去实现与消费者的触点互动。

　　还有一个方面是关于场景。过去我们百果园的业态，包括很多小店的零售业态，实际上大部分人还处在连而不锁的状态，标准化和供应链体系还没有达到一定的水准，现在百果园的连锁做得还是很不错的，因为供应链和前台标准做得比较成型。实际上，小店业态往未来走，我们觉得大概率还是要线公里，这一点我们从日本的便利店和其他业态是可以看得到的。百果园现在已经实现了OT的模型，我们可以做到3公里直接送到家，还有很多场景和新的客群可以进入。

　　举个例子，从2016年我们开始做整个一体化设计之后，年轻用户即90后的用户达到了现在40%多的比例，像昨天深圳这种大雨的场景，百果园线%多，这在过去是不可想象的。过去遇到这种天气，尤其在周末、节假日，一定是对零售很大的一个打击。我们觉得通过一体化，百果园解决了客户年轻化、消费频次和场景的问题。

　　另一个问题，在商品零售方面，水果和生鲜产品可能还有些难度，就在于它的标准化程度是很低的，对鲜度的管理难度又是很高的，所以在这里面，我们正在通过商品的标准份SQ化去实现货架期的鲜度管理。如果你经常去百果园购买就会发现，有些水果我们正在做SQ化，水果上标有生产日期、最佳可食期等标识，我们希望通过这种标识能将水果产品继续标准化。其中，像榴莲这样一些大果，这样做可能还是比较难的，我们可以通过产地的速冻榴莲这样的方案去实现标准化。整体而言，新零售实际上是人、货、场结构性的升级，有些人说这个升级只是渐变的，好像无足轻重，但作为我们一线的经营者来讲，我们觉得它已经是一个质点，人、货、场整体都有升级。

　　下面的内容是关于行业比较细致的内容。关于果业新零售，我们把它拆分成6个板块，进行了一些解构。我们现在拥有接近3000家门店的一级网络，以及现在正在做的无人售货柜，大概有300台，这是二级网络，今年我们希望通过无人柜进入到香港和东南亚市场，同时，我们的外部渠道包括B to B这样的工作也正在开展。

　　另一块是刚才提到的一体化的会员，线下门店的会员购买完以后，现在利用小程序可以立刻看到你的订单，并且可以App在里面实现瞬间退款。百果园从2010年开始倡导“不好吃三无退货”的信任购买售后机制，从去年开始我们创新地把这种信任购买带到线上来。这些做法，都是根据底层的数据来做的线上线下的一体化。

　　还有一个板块是关于我们SQ的包装、动态货架管理和动态定价，这里面比较重要的一点是包装规格设计，我们根据百果园每家店周边的形态去做设计，在我们内部的管理来讲，有一套范式标准，对处在不同商圈的百果园门店，我们是按照不同类型进行差异性定价和管理的。对动态定价我简单介绍一下，它是基于算法的，是弱AI的一种应用，我们正好在做这些工作。另一个就是关于载体，过去大家理解的门店是一个销售的载体，实际上包括小程序、工号等等都是载体，包括今天我们在微信群的营销，都是我们和客户联结的很重要的载体。很多载体已经成为互动的形式，不再是过去的广播室。此外，零售和预售我们都在开展，因为水果这种商品如果能形成好的计划和预售，就能更好更快速地流转和降低损耗。

　　关于商城送货到家，我们正在实现从59分钟达到半小时达的升级，还有拼团到店的购买方式，就是消费者在微信里进行水果拼团，再去门店自取，这个业务是今年新开展的。另外，还有店内自助购、信任购的服务。

　　简单介绍一下我们的到家业务和到店业务。到家业务基本上是2013 - 2014年外卖业务崛起之后，本地企业逐步实现了到家。我之前是在北京创业，做了“一米鲜”，然后和百果园合并，进入到百果园。当时我们也是在探索以前置仓的模式做到家业务。走到今天，我们觉得，围绕零售小店去搭建到家到店的闭环，是有优势的。首先，小店业态对标盒马生鲜、永辉超市的这种业态，选址要容易很多，同时频效要远高于标准的超市业态。线上线下一体化之后，我们既能通过社群营销，去办公室和家里笼络住顾客，通过我们的拼团、每天的活动和券，吸引顾客更多的购买。我们现在的社群工作细化到每天早上发新闻，重大时事比如美国袭击叙利亚等都会首先触达百果园社群的消费者。这些内容营销之后吸引顾客到店购买，购买形成订单去门店自取，进入门店后客户会进行二次购买，拼团到店的顾客现在有27%会产生二次零售购买。顾客回到家后，可能会有家庭、办公室、酒店等多种场景，不只是这三种场景，如果天气不好，你懒得出去，可以点一下小程序，继续实现到家之后的购买。

　　在这整个闭环下，我可以向大家汇报一些数据，过去百果园顾客月度购买的频次是2.8次，程序上的购买频次是2.3次，但是我们现在线上线下会员重复购买的频次达到了6次，估计水果一个月购买8次是比较正常的，所以我们希望提高目前达到的这个频次，让它更高一些，从这里面，我们确实感受到在客单价没有降低的情况下，客户的购买频次有了提升。

　　当然我们也会利用像美团、饿了么这样一些到家的载体，我们现在已经是美团、饿了么最大的水果生鲜零售商家。同时我们在小店周边1公里之内通过门店店员的备货和供应链的补货，同时在做无人售货的网络，目前是通过FID、视频识别和重力感应这样一些设备去做，我们在生鲜领域里也是二级网络最大的供应商。

　　接下来给大家介绍一下我们在消费互联网之外所做的产业互联网工作。大家过去可能会觉得，百果园你不就是个卖水果的企业吗，把新鲜的好水果交给我就好了。其实哪怕是这么简单的一句话，到今天为止对于我们的难度仍然是非常大的。给大家举个简单例子，我们在过去基本上保持了每年60% - 80%的年化收入增长，今年大概是50% - 60%之间，我们单月的销售增长就要达到2 - 3亿人民币，但大家可能不理解，水果生鲜不是工业品，工业品完全可以根据你的需求备货，有时甚至是产能过剩，导致了价格的降低。

　　但是，水果不是这样的，树本类植物大概要四年生，才能结果售卖，禾本草本类植物基本是两年，所以水果的产能很难快速地响应每年需求的增长。我们每个月大概增加3亿元的交易额，这部分其实就相当于需要中国的10个供应商，每个月分别扛掉新增的大概两三千万的交易额，这对一些供应商的压力是极大的，基于此，因此我们必须要去做产业互联网。我们的目的很简单，就是提高供应链的效率，降低供应链的成本，甚至我们可以把这个东西开放出来，让我们所有的供应商和过去的友商一起去使用。

　　在上游供应链，一定要实现标准化和规模化的种植。今天中国农业很大一个问题就在于小农种植、非标准化种植，要去突破我们过去存在的核心矛盾。我们通过参与上游，包括我们去投资了不少优质品牌和供应商，去解决上游的生产关系，用有机肥和水肥去解决生产要素的问题，进行过程的农事管理，从上游扩大优质水果的供给。

　　在下游，我们不断去扩大水果的消费比例，在四大生鲜品类里，我们觉得水果符合今天中国人消费升级的一个品类，中国人每年每人消费水果大概是43公斤，全世界每人平均消费水果是120公斤，美国人摄入达到200多公斤，根据中国人未来尤其年轻女性的偏好，未来的水果人均年消费需求应该达到100公斤这个级别。水果消费市场从现在的8千亿到破万亿，我们认为肯定是没有问题的。

　　问题在于水果要去和肉、菜等其他商品抢夺人的胃和时间，在这里我们还要做一些工作，包括水果的衍生品果汁、果青等产品。在中段，是整个库里的仓库供应链，包括软件的WMS、OMS一些系统，去实现在产和销方面符合我们两架马车的战略，目的是通过产业经营保证优质果品的供应，提高效率，降低产业链的整个成本，这也是今天百果园为中国果业在中后台正在做的一个工作。

　　我们将整个产业互联网分成七个板块，针对这七个板块，我们做了一些功能设计和相应的系统平台，很多工作也只是刚开始，处在系统级，还不到平台级。还有一个背景给大家介绍一下，2002年，百果园率先做了水果的标准体系，从种植端到销售端，在5个环节做了果品标准。我们现在和国家果品司在做整个中国果品的标准体系，我们一直有这样一个认识，即应该把很多标准包括技术方面的标准固化下来，以保障生鲜行业的效率。

　　在这里，我对我们七个系统的平台做一些功能级的介绍，重点说三个方面的内容。首先最重要的一个方面是在标准化的种植平台，因为农产品来源于种植，有些敏感话题我就不去触及了，农材有一些问题其实在于种植端的把控不给力。目前我们深度参与了不到200万亩优质果品林地的种植，我们的农残标准是严格的，拒绝使用任何剧毒农药，很少使用化肥，尽量使用有机肥，我们在很多产区首先是做有机肥的生产站，通过这些工作，保障百果园的水果即是好吃，又是健康安全的。

　　我们感觉到一定在2020年之前，中国农产品的一些问题，包括生鲜产品的安全问题会达到一个很高的优先级，这几年大家经常能听到的一些情况已经反映出这一点了。但是，怎样能提高生产的安全和标准化，很重要的怎样在上游把控。我们正在通过SAAS的服务实现对种植端的标准化管理管理和监控，我们很幸运地得到了一个很好的团队，他们之前在西雅图总部做SAAS云产品，回国后一直在做农产品的SAAS服务。我们投资这家公司之后，正在引进他们的技术帮助我们做包括提子、草莓等果品的标准化种植，包括气象管理、过程监控、农残检测、远程专家指导。其实中国的农业专家是很少的，如果一年里专家要飞完全部的产区，可能这一年已经过去了。我们希望实现远端的监测和指导，这样的平台是很重要的。在销售端，上游的生产数据也可以被溯源。

　　第二个方面就是我们的交易平台，现在就我们的实际情况而言，其实百果园当季的好水果是供不应求的，如山竹、榴莲、东南亚的一些水果。那么，怎样去实现更好的交易互通呢?我们现在已经把所有的供应商搬到了线上，实现它到货后T + 1(隔日交割)，至少先支付50%的货款给供应商，以保证对方的现金流比较充裕，可以再去组织产品。我们正在实现一个多卖方、买方只有百果园的交易平台，今年底能把它开放出来，实现一个B to B 的市场，让其他的买方可以一起去使用。

　　我们在销售端做的一些工作，刚才介绍过了新零售人、货、场的管理，新零售里面有很多中后台的工作要去做，我们也和腾讯、支付宝、阿里巴巴正在做一些合作，实现对用户进行更精准的定向。

　　在基石年会听了半天关于AI和算法方面的演讲，我还是蛮激动的。我自己是在2012 - 2013年创业了一家数据公司，后来卖给了阿里巴巴，进入了阿里体系，所以我个人对数据还是很有理想的。我们觉得今天强AI在零售的传统的场景里基本用不到，超级大脑是不太现实的。但这些应用化的弱AI其实有很多应用场景，举个例子，实际上零售的定货、选品、规格、动态定价，等等，完全是可以基于算法去学习的。我们今天有3000家店，我们在学习相同商圈的天气、相同店长的履历的情况下，选品和定价应该怎样做，通过这种方式去实现系统 + 人工。我们长期看，至少看未来5年，中国至少应该是系统化 + 人工化相结合的一个趋势，绝不是谁替代谁。纯人工一个很大的问题在于信息的断层，传帮带体系很难在一些新区去渗透，纯系统会有更大的问题。着眼于生鲜行业的控损和经济模型，我们约摸觉得未来会是人工 + 系统这样的一个混合。

　　最后分享的内容是我们百果园今年提出来的“心零售”的一个想法，我们的目标是 “成为中国社区的明灯”。今天大家在深圳、广州乃至华东区域，回家时在社区都能看到百果园的招牌和链接，我们希望不仅售卖商品给中国的消费者，而且成为社区的一分子，给人们以温暖的感觉。百果园倡导要参加更多的公益活动，要做更多细微的工作，通过系统的方式记下所有会员的名字，等等，我们希望更好地融入中国的社区。实现2020年达到百果园1万家门店的小目标。

　　我们过去四年在陕西开发了一款李子，其实中国的李子是很不错的，但国产李子受到了进口李子的冲击，过去10年入关的进口水果占比逐渐提高，对国产水果构成了一个很大的打击。我觉得我们这代果业人不仅要做好零售工作，而且还有一份责任，要把国产水果种植好、开发好。我的分享就到这里，谢谢大家!

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